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Interview de Patrick Lagadec
Par Automates Intelligents 05/01/2016

Patrick Lagadec vient de publier
LE CONTINENT DES IMPRÉVUS – JOURNAL DE BORD DES TEMPS CHAOTIQUES, coll. Manitoba, Paris, Les Belles Lettres, octobre 2015.

pour en savoir plus sur l'auteur

Patrick Lagadec a été directeur de recherche à l’École polytechnique (1977-2013) et s’est consacré à l’étude des risques majeurs, des situations de crise et des grandes ruptures. Pour consolider son travail de recherche, il a opéré en France et à l’étranger en tant que consultant auprès d’états-majors industriels, d’administrations publiques et d’ONG.

Son site Internet (www.patricklagadec.net) propose de nombreux textes et des entretiens vidéo avec de grands témoins à travers le monde, ainsi que ses interventions à la radio et à la télévision lors de situations de crise grave.

 

Nous avons convenu de l'interroger sur la façon dont il propose d'appliquer les grandes idées de son livre à la situation actuelle du monde, menacé de risques considérables dont la plupart seront imprévus

Jean-Paul Baquiast et Christophe Jacquemin, pour Automates Intelligents (AI) 05/01/2016

 

Automates Intelligents AI. Si vous aviez à donner l’essence de ce livre, que voudriez-vous mettre en avant ?

P. L. : Ce livre est contemporain des grandes crises et turbulences actuelles : migrations, atteintes fondamentales aux business plans (Fukushima, cyber attaque sur Sony, Volkswagen et le diesel), attentats, bouleversement climatique, Etats faillis, épidémies hors contrôle, dislocations géostratégiques. Nous vivons une ère marquée par des ouragans de toute nature, hors échelle, multipliés, concomitants, imbriqués. Or, nous n’avons ni les visions, ni la culture, ni les grammaires d’action, pour penser et traverser ces méga-crises.

Le but de ce livre est de donner des repères de fond, des lignes d’action, des méthodes pour relever ces défis contemporains – pour que l’on ne cède pas au découragement, au cynisme à la petite semaine, à un « après moi le déluge » endémique.

Ce travail se fait en tirant parti d’une expérience de près de 40 années d’investigation et d’intervention directe sur des terrains qui ont tous été dans cette veine du hors-cadre. De multiples rencontres avec de grands responsables, la confrontation personnelle à des situations de haute surprise, le travail avec de multiples institutions paralysées par le caractère inédit des défis à relever, sont autant de points d’appui pour bien comprendre nos handicaps, nos atouts quand, désormais, les situations hors cadre ne sont plus l’exception mais la règle commune. Et pour tracer des routes stratégiques et opérationnelles adaptées aux enjeux du moment.

La forme du livre est inhabituelle : il ne s’agit pas d’un essai. La difficulté du sujet appelait une forme particulière : celle du récit. C’est la matière première de l’ouvrage. Une série de situations concrètes présentées de façon volontairement brute, sans longs commentaires : le lecteur peut aisément se poser les questions qui s’impose à la lecture de chaque tableau, et se construire peu à peu une compréhension en profondeur de ces univers qui nous sont très étrangers.

AI Si l’on reprend plus précisément la démarche, que peut-on dire des défis qu’il nous faut relever, en quoi sont-ils à ce point déstabilisants ?

P. L. : Jusqu’à présent, la gestion des accidents et des crises avait un cadre général assez clair : des événements sérieux, mais tout de même délimités, étaient à traiter en mobilisant des services spécialisés, en coordonnant de nombreux intervenants en cas de situation complexe. Il fallait aussi « communiquer », pour apporter les éléments d’information disponibles, sur la base d’une expertise généralement robuste.

Nous passons à un univers très différent : des événements bien plus lourds, infiniment moins bien compris par l’expertise disponible, et surtout se déployant désormais dans des environnements eux-mêmes très instables, pulvérulents, chaotiques – le tout ouvrant sur des tableaux très étrangers à nos cultures de référence.

Je trouve ici très éclairante la réflexion de deux auteurs américains en 1973 (Rittel et Weber) qui ont proposé la notion de « problèmes diaboliques ». En résumé : chaque problème est le symptôme d’un enchevêtrement de problèmes eux-mêmes difficiles à saisir et même à définir. Il n’est plus possible de circonscrire des champs opératoires, d’isoler des causes, de distinguer des composantes, permettant des traitements techniques, spécifiques et successifs. La pensée probabiliste devient insuffisante, voire inopérante. Le jugement devient central, mais les critères et valeurs de référence font eux aussi partie de la question. L’intervention ne résout pas le problème, elle le fait muter. Les stratégies essai-erreur ne sont plus praticables : chaque action est à un coup.

AI. Et au XXIe siècle ?

PL. Le grand défi du XXIe siècle est que ces problèmes diaboliques ne sont plus l’exception, comme en 1973 au moment où la notion fut proposée, mais le terreau universel. L’approche cartésienne, de décomposition des difficultés, de traitement séquentiel, d’intégration des différentes réponses particulières, ne fonctionne plus.

Dans le même esprit, je note dans l’ouvrage cet échange avec Mike Granatt, personnalité clé de mon réseau international (fondateur du centre de gestion des crises civiles au Cabinet Office à Londres). J’évoquais avec lui cette expression désormais employée à chaque occasion, chaque colloque : « Think out of the box », penser hors des cadres habituels. Mike Granatt, rétorqua : « There is no box anymore » – il ne s’agit plus seulement de passer quelques cloisons, il n’y a plus de cloisons. Le genre de remarque qui donne à réfléchir. A réfléchir autrement.

Je note aussi dans le livre ces quelques ligne de Joshua Cooper Ramo (Kissinger Associates, New York) qui clarifient remarquablement la difficulté des problèmes contemporains :

« Dans un système linéaire simple on peut cartographier les effets d’une crise à la manière d’une chute de dominos. Mais, dans une société en réseau, frappée par des bouleversements, la prévisibilité est un idéal imaginaire. Soumettez un réseau à un choc et vous obtiendrez ce que le stratège Edward Smith a nommé « la réaction en chaîne déclenchée par une balle de ping-pong lancée sur une table couverte de pièges à souris, sur laquelle d’autres balles de ping-pong sont lancées – une réaction presque explosive dont la direction et l’état final ne sauraient être prédits ».1

Un tableau simple, reprenant quelques notions de référence, peut aider à mieux cerner les ruptures actuelles. En colonne de gauche, nos références habituelles, qui sous tendent nos visions, nos actions opérationnelles ; en colonne de droite, les nouveaux repères qui s’imposent à nous :

A gauche, Références habituelles versus à droite Références désormais pratiquées

* Typologies (naturel/technologique/ sociétal) versus Délimitations très incertaines

* Événement (fait spécifique) versus Déclencheur systémique (global)

* Ground Zero (point source, site) versus Ubiquité, indétermination géographique

* Socle solide (robustesse de base) versus Surfusion (contexte global très instable)

* Incertitude (cœur de l’expertise solide) versus Inconnu (hors expertise)

* Commandement versus Pilotage en concurrences sévères

* Information descendante versus Connectivité généralisée, information collaborative

AI. Comment répondons-nous à ces ruptures ? Votre livre montreà la fois des handicaps majeurs – ils dominent même tout l’ouvrage –, et des aptitudes remarquables mais bien moins fréquentes.

P. L. : Effectivement, les lecteurs sont toujours frappés par les blocages mentaux, les aveuglements, les fuites devant la difficulté. Evoquons ici quelques exemples concrets :

– OTAN, mai 1989. Je suis invité à prendre la parole lors d’une réunion organisée par l’OTAN à Ottawa à destination de plus d’une centaine de hauts responsables des pays occidentaux sur la question des risques majeurs. Le Général qui me passe le micro, me supplie en me laissant le micro : « Surtout, ne les inquiétez pas ! ». Tout est dit.

– Zone de défense Sud, juin 2001. J’avais été invité par le préfet de zone à Marseille pour faire un exposé sur le thème : « Pilotage de crise : quelles ruptures créatrices ? ». J’ai à peine entamé mon exposé que le haut fonctionnaire de défense du ministère de l’Équipement, « descendu » à Marseille pour l’occasion, se fait un devoir d’interrompre en panique mon intervention : « Je ne laisserai pas ce discours se poursuivre ; moi, je suis optimiste, les choses sont sous contrôle en France ! » Je dois donc stopper net en milieu de phrase. Au cocktail qui suit, mon cher haut fonctionnaire de défense vient me confier en a parte : « Vous aviez raison, mais on ne peut tout de même pas laisser dire des choses pareilles devant des préfets ! » C’était deux mois avant le 11 Septembre.

– IATA (Association internationale du transport aérien) novembre 2001. Au mois de mai 2001, j’avais été invité à intervenir en introduction d’une grande conférence de l’IATA qui se tiendrait à Rome au mois d’octobre. Fin août, le programme est bien en place. Le 11 Septembre, séisme mondial, notamment pour l’aérien. Impossible d’obtenir une réflexion sur les changements à opérer pour la conférence. Jusqu’au bout, j’attends que quelque responsable intervienne : en vain. Je vais entrer dans la salle de conférence, et un quidam vient m’avertir à la sauvette : « Le président [de la conférence] ne viendra pas. » Comme je suis président de la séance introductive, c’est à moi de jouer, dans un vide sidéral en matière de pilotage.
Je prends sur moi d’ouvrir la conférence sur le coup de tonnerre du 11 Septembre, qui n’est pas au programme. La discussion va durer plus d’une heure trente. À l’évidence, la salle n’a que cela à l’esprit.
A l’issue de cette « introduction » totalement improvisée, et tandis qu’une pause est décidée avant de reprendre le programme initial, comme s’il ne s’était rien passé le 11 septembre, je croise à leur fauteuil les directeurs de sécurité d’American Airlines et de Continental, qui me remercient : « C’était le seul sujet important de la conférence. » Ce que je viens de vivre à Rome, un mois après les attaques du 11 Septembre, sera le modèle le plus fréquent de toute mon expérience : les questions qui ne rentrent pas dans le champ habituel sont hors intelligence, hors responsabilité.

Joshua Cooper Ramo, résume bien le problème que nous rencontrons 1):

« Nous entrons dans une ère révolutionnaire. Et ce avec des idées, des dirigeants et des institutions appartenant à un monde révolu. [...] Ces dirigeants sont incapables de se confronter à cette rupture brutale. Il leur manque le langage, la créativité et l’esprit révolutionnaire que notre époque exige. » (op. cit. p. 20-21)

Mais, fort heureusement, il y a aussi de remarquables démonstrations de prise en charge des situations les plus étrangères à nos cadres habituels de référence. L’ouvrage reprend par exemple le cas de l’Amiral Thad Allen, nommé commandant suprême de la réponse à l’ouragan Katrina, dix jours après le désastre et la faillite de la réponse apportée dans une Nouvelle Orléans laissée à la dérive. « J’ai compris en arrivant que l’on n’avait rien compris – ce n’était pas un cyclone, mais une arme de destruction massive, sans dimension criminelle ». Il souligne : « Il faut préparer des esprits capables de se mouvoir dans ce monde pulvérulent ». Ou l’exemple de Roy Williams, patron de l’aéroport de la Nouvelle-Orléans au moment de Katrina, capable de réorganiser tout son aéroport, mobiliser toutes les énergies, insuffler confiance et créativité. En dépit de difficultés stupéfiantes, il ne perdra jamais le pilotage.

Pour résumer, j’aime à citer Todd LaPorte, professeur à Berkeley : « Le problème n’est pas de se préparer pour ne jamais être surpris, mais de se préparer à être surpris ». Ou, dans cette même veine, Janek Rayer – consultant RH avec qui j’ai eu la chance de pouvoir travailler sur le thème des grandes ruptures : « Le problèmes n’est pas de prévoir l’imprévisible, mais de se préparer à y faire face ».

AI. Ces réflexions nous conduisent à vous interroger sur les pistes positives qui se dégagent de votre ouvrage. Comment pourriez-vous les résumer ?

P. L. : De nouveaux fonds de carte sont nécessaires si l’on veut mieux appréhender ces continents qui nous sont étrangers. Un certain nombre de ruptures à opérer :

– Nous avons coutume d’insister sur la « coordination » à développer entre intervenants. Le plus crucial, désormais, est le pilotage : retrouver du sens, de la direction dans des environnements déroutant.

– Nous avons coutume de mobiliser l’expertise pour apporter les réponses scientifiques permettant aux décideurs d’agir en conséquence. Le plus urgent, désormais, est d’apporter aux dirigeants une capacité de prise de recul stratégique. Ce que j’ai formalisé sous le nom de Force de Réflexion Rapide – un petit groupe qui s’attache à s’interroger en continu et en temps réel sur quatre question : « De quoi s’agit-il ? », « quels sont les pièges ? », « quels sont les acteurs ? », « quelles sont les quelques initiatives ou plutôt combinaisons d’initiatives qui permettent de redonner sens, cohésion, et portance à un système hors de son “domaine de vol” comme disent les spécialistes de l’aéronautique.

Nous avons mis l’accent sur la bonne application des plans, en veillant bien entendu à leur adaptabilité. Il nous faut penser « invention en temps réel de nouvelles logiques d’action », qu’il faudra rapidement marier aux plans plus conventionnels, mais sous pilotage résolument repensé.

Nous sommes culturellement habitués à des dynamiques descendantes, pyramidales. Il nous faut être en mesure d’évoluer dans des dynamiques collaboratives, émergentes, venant en « bottom-up ». Et sans effacement de la fonction de pilotage, qui ne peut se contenter de donner les clés à des acteurs non identifiés, ou à des acteurs particuliers comme les médias, les associations bénévoles, les réseaux sociaux, etc.

Lors du cyclone Sandy, les conseillers les plus avancés à la FEMA (sécurité civile américaine) ont notamment proposé la constitution de cellules telles que les suivantes : « Invention temps réel », puisqu’il s’agit de faire face à des tableaux largement inédits ; « Détection rapide des failles », puisque dans les milieux structurellement instables tout début de défaillance se développe très vite en faille béante difficile à réduire ; « Appui aux initiatives émergentes », puisque dans une société hyper-complexe des courants très puissants vont rapidement se mettre en mouvement pour trouver des trajectoires d’action – comme ce fut le cas le 11 Septembre à New York lorsque les ferries évacuèrent d’eux-mêmes, sans instruction ni prévue ni donnée, plusieurs centaines de milliers de personnes du sud de Manhattan.

En matière d’exercice, nous avons coutume de faire répéter des gammes de base pour que chacun connaisse bien sa place et ses plans, puisse bien se coordonner, et s’entraîner à communiquer. Il est désormais crucial d’entraîner les acteurs à évoluer de façon intelligente et utile alors que l’on a perdu la carte. Des formations, des exercices radicalement différents s’imposent. Ils ne sont pratiqués dans aucun pays du monde. Et ce sont les dirigeants qui en ont le plus besoin – alors qu’ils sont les plus grands absents de nos exercices et préparations habituels.

Certes, chacun de ces points exige des ruptures difficiles. L’une des plus étrangères à notre culture concerne la place des acteurs de type « citoyens », « réseaux sociaux ». Je citerai à nouveau Cooper Ramo :

Au lieu de nous préoccuper des grands objets (les États) et d’attendre d’eux qu’ils soient prévisibles, au lieu de nous préoccuper de façon obsessionnelle des chefs d’État et des leaders terroristes, je propose que l’on focalise aussi notre attention sur les plus petites composantes du système, sur les personnes, et que l’on parie sur le fait qu’une chose est certaine : on ne peut prévoir ce qu’elles feront. En d’autres termes, l’étape ultime de la défense en profondeur (deep security) dans un monde fait de surprise impensable et granulaire est de développer – aussi fort que possible – encore plus de surprise impensable et granulaire. (op. cit. p. 243)

Nous venons d’en avoir un exemple récent (décembre 2015) avec l’épisode de blocage de Bruxelles sous menace terroriste. Quand les autorités ont demandé aux citoyens et aux médias de ne livrer aucune information sur les dispositifs de sécurité, un élan créatif s’est développé dans le pays : chacun a rivalisé de créativité et d’humour pour mettre en ligne des images de chats. Y compris les médias. Et la police sut remercier le lendemain sur le même registre : un récipient débordant de croquette pour chat, signé « Police ». De la créativité collaborative en temps réel, qui fut salué dans le monde entier.

J’aimerais surtout insister en fin de compte sur cette créativité qui va nous être indispensable. D’où le titre de ce livre qui nous invite à devenir de grands explorateurs de ce continent imprévu qui est désormais le nôtre. Le moment n’est pas de se morfondre, de se replier, de capituler – mais de se mobiliser pour tracer de nouvelles routes.

J’ai à l’esprit ce livre magnifique de John Barry 2) sur la pandémie grippale de 1918 dans lequel il souligne la clairvoyance des meilleurs scientifiques américains à la fin de XIXème siècle. Ils prirent conscience du fait que le monde académique n’était plus en mesure de comprendre les ruptures qui allaient advenir en matière de santé publique. Certes, les grandes universités refusèrent de faire le saut nécessaire. Il fondèrent l’université de Baltimore. Avec une autre vision : « Ils créèrent un système capable de produire des personnalités en mesure de penser de façon nouvelle, de mettre en question l’ordre habituel. »

Je songe aussi à Daniel Boorstin 3), auteur d’une fresque exemplaire sur les découvreurs, dans laquelle il évoque la rupture qui fut nécessaire pour lancer les grandes aventures maritimes : « Les cartographes travaillant pour Henri le Navigateur mirent du blanc partout où il y avait du faux, du mythe, et du sacré ».

Le Continent des imprévus doit beaucoup aussi au philosophe et théologien Maurice Bellet, dont je rend compte de maintes réflexions essentielles. Et notamment celle-ci :

« Nous entrons dans un nouvel âge critique et la grande affaire ce ne sera pas d’avoir les solutions, ce sera le courage de porter les questions de telle manière que ce courage de porter les questions engendre quelque chose qui ne soit pas stérile. » (entretien avec l’auteur)

Références

1) Joshua Cooper Ramo, The Age of the Untinkable –Why the NewWorld Disorder Constantly Surprises Us and What We Can Do About It, New York, Little, Brown and Company, 2009, p. 219.

2) John M. Barry, The Great Influenza – The Epic Story of the Deadliest Plague in History, NewYork Penguin Books, 2004, p. 7.

3) Daniel Boorstin, Les Découvreurs, Paris, Robert Laffont, 1983, p. 135.